FORTALECENDO SUA AUTOESTIMA

É um gato, mas a imagem refletida é a de nobreza do leão, poder do leão, força do leão. Você não precisa ter a imagem da nobreza, se você se vê como nobre.

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Autoestima é a avaliação que a pessoa faz de si mesma, envolvendo crenças, emoções e comportamento. É a capacidade que a pessoa tem de respeitar, confiar e gostar de si.

A autoestima é formada na infância, a partir do tratamento recebido, das relações estabelecidas com os pais, uma vez que esses servem de espelho para os filhos, quanto às identificações e sentimento de afeto. É através dessa interação afetiva que os sentimentos positivos ou negativos são desenvolvidos e a autoimagem é construída.

Sendo assim, as experiências do passado influenciam significativamente na autoestima durante a fase adulta.

Situações de perda, bem como frustrações, decepções e o não reconhecimento por parte dos outros e de si próprio podem abalar a autoestima.

A autoestima baixa pode ocasionar problemas psicológicos, como depressão, ansiedade, uma vez que interfere na maneira de ver o mundo e consequentemente no comportamento, provocando um sentimento de incapacidade, inadequação e insegurança.

A pessoa que vivencia uma autoestima baixa pode investir em relações de dependência, que não são produtivas, já que sente necessidade de sempre ter alguém ao seu lado.

A autoestima influencia em tudo que se faz, na escolha de relacionamentos, na vida profissional.

A confiança em si mesmo, o respeito dos próprios limites, o reconhecimento dos valores, o sentimento de capacidade e a expressão de sentimentos aumentam a autoestima.

Pessoas que estão com a autoestima elevada encaram a vida de frente e superam dificuldades.

FORTALEÇA SUA AUTOESTIMA

 

Abraços, até a próxima

 

 

COACHING PARA PERFORMANCE

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John Whitmore, foi um pioneiro da indústria de coaching executivo, autor e piloto de corridas britânico.

Ele é considerado um dos grandes pensadores na área de liderança e melhoria contínua corporativa, tendo auxiliado diversas empresas ao redor do mundo a estabelecer uma cultura de coaching e gestão de líderes. Sua metodologia GROW é considerada um dos pilares do coaching tradicional.

Ele escreveu cinco livros sobre liderança, coaching e esportes, entre eles o best seller Coaching Para Performance publicado em 17 línguas e que ultrapassou a marca de 500.000 livros vendidos.

COACHING PARA PERFORMANCE

 SEQÜÊNCIA DAS PERGUNTAS

G – Goal – definido para a sessão tanto quanto para curto e longo prazos.

R – Realidade – exploração da situação atual

O – Opções e estratégias alternativas ou cursos de ação

WWhat/When/Whom/Will – O que será feito, Quando, Por Quem e o Desejo de fazê-lo.

 PERGUNTAS DE COACHING

GOAL

Qual é a matéria ou assunto no qual você gostaria de trabalhar?

Que tipo de resultado você está esperando ao final desta sessão de coaching?

Quão longe e quão detalhadamente você espera ir nesta sessão de coaching?

No longo prazo qual é o seu goal relacionado a este assunto? Qual o tempo para isso?

Quais os passos intermediários e quando eles irão acontecer?

REALIDADE

Qual é o detalhamento da situação atual?

Qual e quão grande é sua preocupação sobre isso?

A quem mais este assunto afeta além de você?

Quem conhece seu desejo de fazer alguma coisa sobre isso?

Qual é o grau de controle que você pessoalmente tem sobre esse resultado?

Quem mais tem controle e em que grau?

Que ações você já tomou à respeito até agora?

O que lhe impediu de fazer mais?

Que obstáculos você terá que enfrentar pelo caminho?

Existe algum obstáculo interno ou resistência pessoal sua para tomar essas ações?

Que recursos você já tem? Habilidades, tempo, entusiasmo, dinheiro, apoio, etc?

Que outros recursos você necessita? De onde você eles virão?

Qual é realmente o problema aqui, o ponto central?

OPÇÕES

Quais são as diferentes maneiras pelas quais você poderia lidar com esse assunto?

Faça uma lista de todos as alternativas, pequenas ou grandes, completas ou parciais.

O que mais você poderia fazer?

O que você faria se tivesse mais tempo, orçamento maior ou se você fosse o chefe?

O que você faria se você pudesse começar do zero, ou com uma nova equipe?

Você gostaria de ouvir uma sugestão minha?

Quais são as vantagens e as desvantagens de cada uma dessas alternativas?

Qual o levaria ao melhor resultado?

Quais destas soluções lhe atraem mais, ou você sente que seria melhor para você?

O que lhe daria maior satisfação?

WILL

Qual opção, ou opções, você escolhe?

Em que medida ela atende a todos os seus objetivos?

Qual seu critério ou medida de sucesso?

Quando precisamente você vai começar e terminar cada estágio de ação?

O que poderá impedi-lo de seguir esses passos ou atingir seu goal?

Que resistência pessoal, se há alguma, você tem para seguir os passos fixados?

O que você vai fazer para eliminar estes fatores externos e internos?

Quem necessitará saber de seu plano?

Que apoio você necessita e de quem?

O que você vai fazer para obter esse apoio e quando?

O que eu posso fazer para apoiá-lo?

Numa escala de 1 a 10 quais seu comprometimento em seguir as ações combinadas?

O que lhe impede que seja 10?

Conclusão

As pessoas de alta performance estão, sempre, em melhoria contínua e trazem excelentes resultados para as empresas.

Abraços, até próxima

 

Construindo sua marca pessoal

Construindo sua marca pessoal

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Todos nós temos uma marca. É a forma como somos reconhecidos. É o que falam de nós quando estamos ausentes. É a imagem que passamos ao nosso mercado. É importante ressaltar que nossa marca pessoal pode e deve ser planejada, construída, cuidada e alimentada para que seja uma marca reconhecida positivamente. Confira agora sete dicas para você construir sua marca pessoal:

1- Defina aonde você realmente quer chegar. Quais são seus objetivos na vida?

A primeira dica é realmente saber o que você quer da vida. Aonde quer chegar? O que realmente quer ser? Como quer ser visto(a) e reconhecido(a)?

2- Alicerce sua vida em valores e princípios elevados.

Sua marca tem que ter como alicerce um conjunto elevado de crenças, valores e princípios sobre os quais ela será construída.

3- Defina claramente qual é o seu público-alvo. Quem você quer servir?

É fundamental você definir o seu mercado, ou seja, quem você quer servir, atender, enfim, seu público-alvo.

4- Invista em seu conhecimento técnico e seja excelente no seu campo de atuação.

Para ter sucesso é preciso que você seja excelente no que faz do ponto de vista técnico, ou seja, que seja especialista e não pare de se aperfeiçoar dentro do campo em que atua.

5- Tenha foco. Foco é onde você concentrará de 70% a 80% de sua energia.

Foco é fundamental para o sucesso. Saiba dizer não as tentações que o farão perder o foco.

6- Defina qual é seu diferencial e sua proposta única de valor a seu público-alvo.

Pense qual a razão pela qual alguém contrataria você ou seus serviços. Qual a sua proposta única de valor? Qual o seu real diferencial? Invista em seu diferencial competitivo.

7- Seja consistente e coerente com seus princípios e valores.

A coerência entre o discurso e a prática, isto é, o que você fala e o que você faz, é fundamental para o sucesso de sua marca pessoal. Toda a sua vida e suas ações, atitudes e comportamentos devem ser consistentes com sua proposta e como quer ser reconhecido(a). Sem essa consistência e essa coerência a sua marca terá vida curta.

Saiba Mais

https://www.ibccoaching.com.br/portal/vida-profissional/como-construir-credibilidade-profissional/

Conclusão

Analise com atenção essas sete dicas e pense como sua marca pessoal é vista hoje e o que deve fazer para que ela comunique o que você quer ser e como quer ser reconhecido (a).

Pense nisso. Sucesso!

 

TEORIA DA DOMINÂNCIA CEREBRAL

Liderando através do comportamento

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Na hora de lidar com a equipe, os diferentes tipos de gestores também acabam enviesados pelo seu estilo de liderança. Por isso, nesse campo, há ferramentas que auxiliam o processo de gerenciamento. Uma delas é a Teoria da Dominância Cerebral, desenvolvida por Ned Herrmann. Ela divide o cérebro em eixos e quadrantes a partir de pesquisas médicas e auxilia na hora de compreender melhor as habilidades e limitações de cada um.

Sabendo exatamente com quem você está lidando, fica mais fácil identificar desafios, oportunidades e tipos de trabalho designados a cada membro do seu time.

Saiba Mais

https://administradormaisvoce.com/2017/11/28/analise-de-comportamento-teste-de-perfil-comportamental/

https://www.personalidades.mobi/Perfil_Comportamental/

 

Abraços, até a próxima

MENTE CRIATIVA

Confira 15 dicas infalíveis que vai te ajudar a pensar “fora da caixa” e ser bem-sucedido

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1. VOCÊ PODE

A primeira dica é uma das mais importantes: acredite que você pode ser criativo. As pessoas não devem encarar a criatividade como um dom. Ela é apenas uma característica que todos nós possuímos. Tendo essa consciência, já é meio caminho andado para o alcance da criatividade.

2. COMBINE CONCEITOS

Uma das táticas usadas por quem é bem criativo é misturar diversas ideias. Ao se combinarem múltiplas possibilidades surgem, o que aumenta as chances para resultados criativos.

3. APRENDA, SEMPRE

Ainda que você tenha feito uma faculdade, uma pós-graduação ou outros cursos de especialização, a busca por instrução nunca deve parar. Se não for por meio de estudos acadêmicos, procure outros campos para aprender mais, como línguas ou trabalhos manuais. Estar em constantes aprendizado aumenta nosso acervo de possibilidades para resolver problemas ou fazer as mesmas coisas de outras maneiras. Quanto mais você aprender, mais criativo será.

4.VIAJE 

Conhecer novos lugares e culturas o ajuda a ter outra visão do mundo e das pessoas e, consequentemente, gera mais ferramentas para ajudar a desenvolver a criatividade. Além disso, conviver com as adversidades nos faz mais tolerantes com o próximo.

5. RELAXE

Estar sempre com os pensamentos a mil por hora não faz bem para o processo criativo, mas pelo contrário: favorecem o bloqueio do poder de inovação. A mente precisa de uma pausa, um momento para relaxar. Sempre que uma situação-problema se apresentar, busque respirar, relaxar e se concentrar para que novas possibilidades de resolução apareçam. Geralmente, ideias criativas ocorrem quando estamos com o foco no agora, relaxados e sem preocupações.

6. FUJA DA MESMICE

Fazer tudo sempre da mesma maneira pode ser um caminho seguro, porém, nem um pouco criativo. Sair do automático é fundamental para o processo criativo, já que a criatividade está presente justamente no diferente. Pensar sempre da mesma maneira, ouvir sempre as mesmas pessoas e fazer as coisas do mesmo jeito são atitudes que bloqueiam seu potencial criativo.

7. AJUDA DE TODOS

Escutar a opinião de gente ao seu redor, às vezes, pode ser bastante útil. As pessoas que convivem conosco são as que melhor nos conhecem e podem ser de grande valia dentro de um processo criativo até mesmo fornecendo a visão de alguém de fora do negócio. Mas é preciso ficar atento: nem todo mundo quer nosso bem. Assim, alguns conselhos negativos devem ser desconsiderados.

8.CONHEÇA NOVAS PESSOAS

Cada ser humano é único e traz com ele histórias e experiências ímpares. Quanto mais pessoas você conhecer, maior será seu repertório criativo, pois aumentará sua visão interpessoal, fundamental para pensar em soluções. Não precisa virar melhor amigo de todo mundo, mas puxe assunto sempre que tiver oportunidade: na vizinhança, em viagens, no trabalho, no clube…. É garantia de uma surpresa atrás da outra.

9. LEIA

Não é à toa que os livros são considerados uma das ferramentas mais poderosas para inovação. Literatura, clássicos, ficção, quadrinhos, romance…. Quanto mais variados os assuntos melhor, pois você estará diante de ideias diferentes das suas e um novo mundo se abre a cada página. Já ouviu aquela máxima de que ler é viajar sem sair do lugar? Boa viagem!

10. NÃO SE CONFORME

Aceitar tudo o que nos é entregue nem sempre é vantajoso. Afinal, foi desafiando muitos paradigmas que aconteceram as revoluções da civilização humana. Claro que você não precisa sair enfrentando tudo que o desagrada, porém, se contentar sempre também não é a solução. Não mate aquela inquietude interna que nos incomoda tanto. Não se conforme com o que está estabelecido. Devemos ter um olhar crítico para as tais verdades estabelecidas, desconfiar do consenso das unanimidades.

11. EXPERIMENTE O NOVO

Você é daqueles que recusa um prato sem nem mesmo provar? Pois saiba que abrir-se ao novo proporciona diversas vantagens, como se tornar mais criativo. Ninguém nunca sabe o que uma novidade pode trazer, por isso, o indicado é experimentar o maior número possível de sensações. Um esporte radical, outro estilo de roupa, um novo corte de cabelo, até um caminho diferente para casa: sair da rotina ajuda a criatividade a se manifestar.

12. SEJA CURIOSO

Por quê? Onde? Quando? Como? Essas perguntar devem fazer parte do vocabulário dos criativos, já que elas instigam a curiosidade e aumenta as chances de encontrar novas soluções. Não só em situações problemáticas, mas, em tudo que lhe desperta o interesse, busque saber mais.

13. SAIA DA ZONA DE CONFORTO

Sair de nossa área de conforto fará com que estejamos mais preparados para enfrentar as adversidades. Portanto, quanto maior conhecimento diversificado tivermos, melhor. Ver outro ponto de vista, outra maneira de viver abre nossa cabeça, nos faz julgar menos e entender que a criatividade é infinita, e que não existe o certo e o errado.

14. SEJA PRÓ-ATIVO

Oferecer ajuda e se prontificar a fazer algo pode não ajudar diretamente sua criatividade, mas aumente as chances de colocar em prática suas ideias criativas. Além disso, auxiliar o próximo contribui para que suas amizades e experiências cresçam, o que interfere positivamente no processo criativo.

15. PENSE POSITIVO

Não só no campo da criatividade, mas em tudo na vida, só é possível evoluir quando se acredita que dará certo. Um ambiente positivo propicia benefícios para todos. As adversidades sempre vão existir, mas o grupo que tem uma visão positiva da vida estará na frente para a solução mais rápida dos problemas.

Saiba Mais

 

O QUE SÃO PARADIGMAS

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Paradigma é um modelo ou padrão a seguir.

Etimologicamente, este termo tem origem no grego paradeigma que significa modelo ou padrão, correspondendo a algo que vai servir de modelo ou exemplo a ser seguido em determinada situação.

São as normas orientadoras de um grupo que estabelecem limites e que determinam como um indivíduo deve agir dentro desses limites.

Deixando mais claro, paradigma é algo que está acontecendo como padrão ou regra, sendo aceito por não se ter atitudes contrárias à situação vigente, dessa forma, os indivíduos devem aceitar certas situações sem resistência, sem restrição, sem objeção, etc.

O tempo todo estamos vendo o mundo por meio de nossos paradigmas.

Eles funcionam como filtros que selecionam o que percebemos e reconhecemos e que nos levam a recusar e distorcer os dados que não combinam com as expectativas por eles criadas.

Sendo diferentes os paradigmas de duas pessoas em relação a um determinado tema, o que é percebido por uma será imperceptível para a outra; chama-se isso de “efeito paradigma”.

Além de influir sobre nossas percepções, nossos paradigmas também influenciam nossas ações: fazem-nos acreditar que o jeito como fazemos as coisas é o “certo” ou “a única forma de fazer”.

Assim costumam nos impedir de aceitar ideias novas, tornando-nos pouco flexíveis e resistentes a mudanças.

A importância da quebra de paradigmas

No âmbito empresarial, a quebra de paradigmas é um processo de mudanças que transforma e leva a organização a enfrentar desafios e conquistar espaço no mercado.

Quebrar paradigmas e pensar fora da caixa são ações fundamentais para o crescimento e sobrevivência de uma organização empresarial.

Embora muitos empreendedores acreditem que basta inovar para quebrar paradigmas, este é um processo que exige planejamento, estabelecimento de metas e coragem para pensar fora da caixa.

Para que o processo realmente aconteça, é necessário abusar da criatividade para prender a atenção do cliente e conquistar o consumidor por meio de promoções diferenciadas, programas de fidelidade ou produtos que sejam interessantes para o público.

Conclusão

“paralisia de paradigma” pode nos impedir de ver as oportunidades positivas que se encontram à nossa volta; para percebê-las precisamos ser flexíveis e dispostos a perceber coisas além dos que estamos habituados.

UM ESTRANHO ENTRE NÓS

SEU NOVO COLEGA DE TRABALHO: O ROBÔ

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COMO A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ESTÁ ESTABELECENDO UM NOVO CENÁRIO NO AMBIENTE DE TRABALHO

– Robôs que fazem os trabalhos domésticos.

– Máquinas que cuidam da funcionalidade da casa.

– Computadores que conversam com pessoas.

Graças às tecnologias como Internet das Coisas, Inteligência Artificial, Robotização, Machine Learning entre outras coisas, essa, até então, distante realidade já faz parte da Quarta Revolução Industrial que vivemos.

Essas inovações trazem, por sua vez, novos dilemas e questionamentos ao mercado de trabalho: como essas tecnologias vão impactar o futuro do trabalho? Haverá a extinção de muitos empregos? Como deverão ser conduzidas as políticas de RH para suavizar essa transição? E quais serão as competências técnicas e comportamentais do trabalhador 4.0

Estudiosos, executivos e profissionais de RH debatem o tema à exaustão. Mas até o momento só há um consenso: a forma como trabalhamos já está mudando – e nós precisamos nos adaptar antes que seja tarde demais.

No topo da lista das profissões que poderão ser extintas estão atividades que envolvem trabalho mecânico repetitivo, trabalho manual de precisão e até da área do conhecimento já substituídas pela inteligência artificial. A saber: operadores de telemarketing, responsáveis por cálculos fiscais, avaliadores de seguros, juízes desportivos, secretários jurídicos, corretor de imóvel e mão de obra agrícola.

Por outro lado, destaca o levantamento, as profissões que requerem alta habilidade social e criatividade não serão facilmente substituídas por máquinas. Entre elas estão assistentes sociais, coreógrafos, médicos, psicólogos e, sim gerentes de recursos humanos.

Para saber mais sobre a probabilidade de algumas carreiras serem substituídas por robôs, acesse o site:

https://willrobotstakemyjob.com/

Na tradução literal para o português, os robôs pegaram meu emprego. Digite o cargo ou área de atuação (em inglês), que o sistema elencará a possibilidade de carreiras serem substituídas pela máquina.

Fonte: Revista Melhor / gestão de pessoas – fevereiro/2018

Assista também esse documentário:

A comunicação e o sucesso profissional

É por meio da comunicação que um profissional se apresenta e repassa a sua imagem para as outras pessoas.

Importância da Comunicação

Chacrinha

Dicas

Cuide da boa aparência, pois muitas vezes ela falará mais que suas próprias palavras.

Tenha para si muito claro o objetivo da comunicação.

Saiba sempre com quem irá se comunicar, conheça seu perfil, pois desta forma é possível utilizar uma linguagem adequada para seu público-alvo.

Procure informações sobre o ambiente em que ocorrerá o processo de comunicação.

Prepare-se para qualquer tipo de comunicação, seja formal ou não.

Tenha flexibilidade para se adequar às diferentes situações, pois nem sempre temos controle sobre os acontecimentos.

Consequências na falha da comunicação

O que provoca a falha na comunicação?

 

Lembre-se:

Comunicar-se bem favorece:

Bons relacionamento;

Evita conflitos desnecessários;

Ajuda na solução de problemas.

Até a próxima.

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SEJA CONTRATADO

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Realizar uma entrevista de emprego é um dos momentos mais reflexivos do ser humano. Estar preparado e transmitir uma imagem satisfatória é o desejo de muitos. Sobretudo porque um bom currículo e boas referências profissionais não indicam que você vai garantir a vaga de trabalho. O momento da entrevista também é um fator decisivo na hora da contratação, e desempenhar um comportamento inadequado, pode resultar na desclassificação imediata.

O candidato deve se preparar para o processo seletivo desde o momento em que foi convidado. “É muito importante que ele conheça sua própria trajetória profissional, que estude o seu currículo e escolha as vivências que mais lhe agregam conhecimento.

Isso tornará você uma pessoa mais objetiva e segura das suas palavras, aumentando sua autoestima. As empresas buscam pessoas que possuam valores similares aos seus, então todo candidato deve pesquisar a história da instituição e os seus valores e principalmente identificá-los nas suas experiências para que estas sejam usadas como exemplos durante a entrevista. ”

Adotar uma boa postura também é um dos caminhos que devem ser seguidos. Especialistas apontam que a roupa utilizada ainda soma bastante como primeiro contato. No momento da seleção, é importante que o candidato tenha uma boa apresentação, utilizando trajes discretos, limpos e sem exageros. “Lembre-se: sua experiência deve chamar mais atenção que seus acessórios. E, claro, nunca esqueça seu currículo atualizado, organizado e objetivo.

Durante a entrevista, os candidatos devem cuidar da comunicação, tentar expressar-se claramente, sem o uso de gírias e da linguagem informal. Como profissional você sabe contar a sua história melhor que ninguém. Aumentar e inventar acontecimento dão a impressão ao recrutador de insegurança, falta de conhecimento ou mentira.

Acima de tudo, acredite nas suas competências e nas suas habilidades, invista em capacitações que aumentem o seu grau de conhecimento.

A pontualidade indica o quanto você levará seu trabalho a sério. O primeiro contato com a instituição, que é justamente o momento da entrevista, exige o nível máximo da sua parte, em todos os aspectos. Portanto, mostrar-se interessado, comprometido, focado e humilde é imprescindível nesse momento. Após absorver todas essas dicas, siga em frente e boa sorte!

Especialista fala como produzir um bom currículo para  área de emprego pretendida

 

 

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GESTÃO DE CONFLITOS

TRANSFORMANDO CONFLITOS ORGANIZACIONAIS EM OPORTUNIDADES

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 O conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no ambiente empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e personalidades.

1 INTRODUÇÃO

Os conflitos são presentes em todos os ambientes, organizacionais ou não, pois sempre que houver a convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias, objetivos, entre outros fatores. Os gestores geralmente veem os conflitos como sinônimo de problema, mas, é possível que as divergências tragam benefícios às atividades empresarias?

Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que é ainda pouco abordado em trabalhos científicos e nas organizações, embora seja de suma importância para uma boa gestão de pessoas.

O presente artigo aborda a gestão de conflitos nas organizações, sob a ótica de que situações conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de crescimento e mudanças. Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim como seus tipos e abordagens, a fim de identificar seus efeitos nas organizações.

A busca do objetivo deste trabalho realizar-se-á através de pesquisa bibliográfica, a qual será desenvolvida a partir de materiais já elaborados, principalmente livros e artigos bibliográficos que tratem do assunto abordado.

2 CONCEITOS DE CONFLITO

Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.

Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012)

Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.

Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com essa realidade.

3 TIPOS DE CONFLITOS

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.

Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir. Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.

Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta. O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue a seguir. Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente. Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

4 FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 

Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos. Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral. Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização como um todo.

Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e incongruentes; interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias: origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.

Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.

5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: “uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):

  1. a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
  2. b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
  3. c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir:

  1. a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.
  2. b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
  3. c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
  4. d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.
  5. e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes são diferentes e devem ser analisados caso a caso, é importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação conflitante.

6 EFEITOS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às atividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesse artigo foi possível conhecer e explorar o conflito desde seu conceito até os efeitos gerados por ele nas organizações, tendo em vista aprimorar práticas e desmistificar o assunto como sendo um problema para o gestor e as empresas.

A administração de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for tratá-lo, porém nem sempre é ruim, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas ele pode transformar-se em um aliado do crescimento e da mudança.

As pessoas têm personalidades e opiniões diferentes, por isso é comum ter situações divergentes na convivência, tanto em ambientes familiares quanto empresariais. Mas se a razão do conflito for boa e construtiva, um simples choque de opiniões pode trazer uma mudança importante e necessária.

Através do conteúdo apresentado foi possível ter acesso às diferentes modalidades de resolução de conflitos, e identificado que as situações conflitantes podem ser encaradas de diversas formas, desde a mais pacífica, até o embate entre as partes, porém sempre de forma respeitosa e digna, não deixando as emoções de lado, mas controlando-as para que não gerem indisposições desnecessárias e sem sentido.

O maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de resolução para cada caso, levando em consideração tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organização. O que sempre fará a diferença serão as pessoas, suas intenções e habilidades, por isso são tão importantes nas organizações, e estudar formas de auxiliar na sua convivência e bem estar se faz necessário e imprescindível para todo gestor a as organizações que desejam sucesso.

Autores :

Taíse Lemos Friedrich – Especialista em Gestão de Pessoas e Marketing, Bacharel em Administração

Mara A. Lissarassa Weber – Doutora em Psicologia, docente da disciplina de Metodologia de Pesquisa

Disponível em: http://crars.org.br/artigos_interna/gestao-de-conflitos-transformando-conflitos-organizacionais-em-oportunidades-41.html

 

 

 

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Abraços, até a próxima.