CURANDO AS FERIDAS DA ALMA

Você sabe lidar com as decepções???

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Lidar com uma decepção não é, nem de longe, uma das tarefas mais fáceis, mas é preciso aprender para conseguir ser feliz.

Podemos conceituar decepção como um sentimento de desgosto, de mágoa ou de desalento; sensação de tristeza; circunstância emocional de melancolia; ausência de alegria: ele teve uma grande decepção afetiva.

É ela pode ser causada de diversas formas como um término de um namoro, uma demissão inesperada, uma mentira descoberta, uma nota baixa após ter passado horas estudando, uma ida ao cinema desmarcada ou um temido adeus.

Se você não passou ainda por algumas dessas situações, tenho certeza que pelo menos já teve qualquer tipo de decepção na vida.

Como decepção, podemos considerar qualquer erro identificado naquilo que se deseja alcançar ou que de fato aconteceu.

O sentimento de decepção vem associado à expectativa, à vontade prévia que se construiu em torno de algo.

Você projeta e idealiza uma situação para o futuro – uma viaje fantástica, um dia perfeito, um presente da família – e aquilo simplesmente não aconteceu (ou, pelo menos, não da forma como se esperava).  É esse “ desalinhamento” entre expectativa e realidade que faz nascer a decepção, explica a coach especialista em desenvolvimento humano Heloísa Capelas. A decepção é uma forma de frustação e aprender a lidar com esse fenômeno é uma habilidade necessária para superar os tombos da vida.

Fonte: Revista Ciência em Foco / Maio de 2018

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SEJA CONTRATADO

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Realizar uma entrevista de emprego é um dos momentos mais reflexivos do ser humano. Estar preparado e transmitir uma imagem satisfatória é o desejo de muitos. Sobretudo porque um bom currículo e boas referências profissionais não indicam que você vai garantir a vaga de trabalho. O momento da entrevista também é um fator decisivo na hora da contratação, e desempenhar um comportamento inadequado, pode resultar na desclassificação imediata.

O candidato deve se preparar para o processo seletivo desde o momento em que foi convidado. “É muito importante que ele conheça sua própria trajetória profissional, que estude o seu currículo e escolha as vivências que mais lhe agregam conhecimento.

Isso tornará você uma pessoa mais objetiva e segura das suas palavras, aumentando sua autoestima. As empresas buscam pessoas que possuam valores similares aos seus, então todo candidato deve pesquisar a história da instituição e os seus valores e principalmente identificá-los nas suas experiências para que estas sejam usadas como exemplos durante a entrevista. ”

Adotar uma boa postura também é um dos caminhos que devem ser seguidos. Especialistas apontam que a roupa utilizada ainda soma bastante como primeiro contato. No momento da seleção, é importante que o candidato tenha uma boa apresentação, utilizando trajes discretos, limpos e sem exageros. “Lembre-se: sua experiência deve chamar mais atenção que seus acessórios. E, claro, nunca esqueça seu currículo atualizado, organizado e objetivo.

Durante a entrevista, os candidatos devem cuidar da comunicação, tentar expressar-se claramente, sem o uso de gírias e da linguagem informal. Como profissional você sabe contar a sua história melhor que ninguém. Aumentar e inventar acontecimento dão a impressão ao recrutador de insegurança, falta de conhecimento ou mentira.

Acima de tudo, acredite nas suas competências e nas suas habilidades, invista em capacitações que aumentem o seu grau de conhecimento.

A pontualidade indica o quanto você levará seu trabalho a sério. O primeiro contato com a instituição, que é justamente o momento da entrevista, exige o nível máximo da sua parte, em todos os aspectos. Portanto, mostrar-se interessado, comprometido, focado e humilde é imprescindível nesse momento. Após absorver todas essas dicas, siga em frente e boa sorte!

Especialista fala como produzir um bom currículo para  área de emprego pretendida

 

 

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GESTÃO DE CONFLITOS

TRANSFORMANDO CONFLITOS ORGANIZACIONAIS EM OPORTUNIDADES

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 O conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no ambiente empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e personalidades.

1 INTRODUÇÃO

Os conflitos são presentes em todos os ambientes, organizacionais ou não, pois sempre que houver a convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias, objetivos, entre outros fatores. Os gestores geralmente veem os conflitos como sinônimo de problema, mas, é possível que as divergências tragam benefícios às atividades empresarias?

Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que é ainda pouco abordado em trabalhos científicos e nas organizações, embora seja de suma importância para uma boa gestão de pessoas.

O presente artigo aborda a gestão de conflitos nas organizações, sob a ótica de que situações conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de crescimento e mudanças. Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim como seus tipos e abordagens, a fim de identificar seus efeitos nas organizações.

A busca do objetivo deste trabalho realizar-se-á através de pesquisa bibliográfica, a qual será desenvolvida a partir de materiais já elaborados, principalmente livros e artigos bibliográficos que tratem do assunto abordado.

2 CONCEITOS DE CONFLITO

Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.

Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012)

Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.

Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com essa realidade.

3 TIPOS DE CONFLITOS

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.

Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir. Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.

Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta. O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue a seguir. Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente. Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

4 FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 

Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos. Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral. Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização como um todo.

Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e incongruentes; interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias: origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.

Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.

5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: “uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):

  1. a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
  2. b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
  3. c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir:

  1. a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.
  2. b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
  3. c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
  4. d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.
  5. e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes são diferentes e devem ser analisados caso a caso, é importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação conflitante.

6 EFEITOS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às atividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesse artigo foi possível conhecer e explorar o conflito desde seu conceito até os efeitos gerados por ele nas organizações, tendo em vista aprimorar práticas e desmistificar o assunto como sendo um problema para o gestor e as empresas.

A administração de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for tratá-lo, porém nem sempre é ruim, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas ele pode transformar-se em um aliado do crescimento e da mudança.

As pessoas têm personalidades e opiniões diferentes, por isso é comum ter situações divergentes na convivência, tanto em ambientes familiares quanto empresariais. Mas se a razão do conflito for boa e construtiva, um simples choque de opiniões pode trazer uma mudança importante e necessária.

Através do conteúdo apresentado foi possível ter acesso às diferentes modalidades de resolução de conflitos, e identificado que as situações conflitantes podem ser encaradas de diversas formas, desde a mais pacífica, até o embate entre as partes, porém sempre de forma respeitosa e digna, não deixando as emoções de lado, mas controlando-as para que não gerem indisposições desnecessárias e sem sentido.

O maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de resolução para cada caso, levando em consideração tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organização. O que sempre fará a diferença serão as pessoas, suas intenções e habilidades, por isso são tão importantes nas organizações, e estudar formas de auxiliar na sua convivência e bem estar se faz necessário e imprescindível para todo gestor a as organizações que desejam sucesso.

Autores :

Taíse Lemos Friedrich – Especialista em Gestão de Pessoas e Marketing, Bacharel em Administração

Mara A. Lissarassa Weber – Doutora em Psicologia, docente da disciplina de Metodologia de Pesquisa

Disponível em: http://crars.org.br/artigos_interna/gestao-de-conflitos-transformando-conflitos-organizacionais-em-oportunidades-41.html

 

 

 

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Abraços, até a próxima.

 

 

PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA

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A Programação Neurolinguística ou simplesmente PNL é uma ciência que estuda como nossas experiências subjetivas afetam nosso comportamento e aprendizagem. Também pode ser entendida como um conjunto de técnicas que ajudam a entender e modificar os processos internos pessoais por meio da identificação dos padrões de linguagem verbal e extraverbal responsáveis pelas nossas reações nos mais diversos contextos.

A PNL explica como organizamos nossos sentimentos e emoções e os mobilizamos para alcançarmos nossas metas e objetivos. A parte neuro corresponde aos nossos pensamentos, e a linguística diz respeito à maneira como utilizamos as palavras para influenciar as outras pessoas e a nós mesmos.

Como surgiu a Programação Neurolinguística?

A Programação Neurolinguística foi desenvolvida em meados da década de 1970, na universidade da Santa Cruz, na Califórnia pelo professor de linguística John Grinder em parceria com o matemático e psicólogo Richard Bandler. Os dois estudiosos uniram-se, pois tinham uma lacuna em comum: entender por que algumas pessoas conseguem resultados fantásticos em determinada área, enquanto outras, nem mesmo com muito treinamento, alcançam o mesmo resultado e alto desempenho.

Grinder e Bandler começaram comparando pessoas que sofriam de problemas variados com aquelas que tinham se curado. Eles descobriram uma diferença emocional significativa entre os estados apresentados pelos dois grupos: enquanto o primeiro pensava no objeto de seu medo como se estivesse passando por aquilo, as segundas, não. Conclusão: a forma como as pessoas mentalizam determinada situação faz grande diferença no modo como elas vão vivenciá-las.

Mais tarde, Bandler e Grinder se uniram ao mais notável hipnotizador do mundo, Dr. Milton H. Erickson. Essa parceria contribui para o desenvolvimento de novos métodos terapêuticos. Foi então que surgiu oficialmente a PNL, como forma de compreender e reproduzir o potencial humano.  O objetivo dessa técnica é ensinar às pessoas como trabalhar a sua mente para influenciar o comportamento e conseguir melhores resultados.

 Entendendo a PNL

A Programação Neurolinguística defende que temos três posições perceptivas, ou seja, três modos distintos de encarar uma mesma questão. Num primeiro plano, está o ponto de vista do Eu – como eu penso, quais são os meus valores, crenças, desejos, interesses. A segunda posição diz respeito ao Outro, à forma com que consideramos a opinião das pessoas ao redor, seus sentimentos e como nos colocamos no lugar dela. A terceira posição faz uma observação sistêmica, de fora, da primeira e segunda posição. Ela constrói uma nova visão das duas perspectivas, sem necessariamente precisar adotar uma delas, criando uma visão mais abrangente do Eu e do Outro.

Ao evoluir de um patamar único, e criar essa visão sistêmica, a PNL defende que podemos mudar de três formas:

  1. Mudando o modo como abordamos determinado assunto
  2. Mudando nosso pensamento sobre o assunto
  3. Mudando nossos comportamentos

Para a PNL, aquilo que consideramos como realidade, na verdade, é apenas uma forma de enxergar o mundo. Cada pessoa tem seu ponto de vista, porque teve experiências diferentes. Consequentemente, para mudarmos a forma de agir, precisamos modificar os nossos pensamentos. O método identifica, modela e transforma a nossa estrutura subjetiva para que possamos ter uma postura mais positiva diante da vida.

A PNL considera que todas as pessoas possuem potencial para fazer aquilo que desejam. Para isso, precisam conhecer e modificar a estrutura ou padrões subjetivos, transformando as suas experiências. Corpo e mente devem estar em equilíbrio para desenvolver as habilidades necessárias aos seus propósitos.

Por José Roberto Marques

Disponível em:

http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/programacao-neurolinguistica/

A IMPORTÂNCIA DE DEFINIR UM PLANO DE AÇÃO

Businesswoman working on paperwork.

Alcançar grandes resultados, ascender na carreira, realizar metas e objetivos com efetividade. Com certeza, esses elementos são desejados por todo profissional que busca sucesso. Para conseguir tudo isso, no entanto, é necessário planejar todos os passos e ter disciplina para cumpri-los. Nessa perspectiva, elaborar um plano de ação é uma forma de separar as etapas de elaboração da execução, obtendo um estudo mais detalhado de todas as atividades necessárias para atingir o objetivo. Mas o que é um plano de ação? Como seu próprio nome já diz, trata-se de um projeto em que estejam consolidadas todas as informações sobre o objetivo desejado, desde as atividades para concretizá-lo, quanto os recursos físicos, monetários e humanos necessários. Essa ferramenta permite que todas as decisões sejam tomadas antes mesmo de colocadas em prática, garantindo mais assertividade e correção prévia de eventuais problemas. Dessa forma, é muito indicada para alcançar soluções a curto prazo, mas nada impede de ser utilizada também em outras circunstâncias. O plano de ação pode ser utilizado por profissionais que querem atingir alguma meta em suas carreiras ou por empresas que precisam investir em soluções mais complexas. Ele possibilita que o executor siga uma sequência de tarefas mais claras e lógicas previamente delimitadas, o que leva à concretização dos objetivos de forma mais rápida e prática. A sua efetividade é explicada principalmente porque considera as condições internas e externas ao indivíduo ou à companhia para montar estratégias adequadas a serem desempenhadas em determinado período de tempo. Para se ter uma ideia da importância do plano de ação, ele pode ser a base para um planejamento estratégico, porque ajuda a identificar, corrigir e até prevenir problemas. No entanto, a sua elaboração exige do executor uma boa coleta e análise de dados, de forma a projetar o futuro levando em consideração fatores básicos que devem ser respeitados por quem o executará. Essa coleta poderá ser realizada por meio de uma autoanálise sobre suas capacitações profissionais e pessoais, caso você esteja interessado em utilizar a ferramenta para alavancar sua carreira. Já se sua finalidade for propor soluções a sua empresa, atas de reuniões, pesquisas, relatórios de auditoria entre outros documentos podem ser muito úteis.

Do papel para a concretização dos objetivos

Imagine que você deseja uma promoção de cargo na empresa onde trabalha ou mesmo mudar de carreira. Já se perguntou como fará para alcançar esses objetivos? Pois bem, o plano de ação será o seu balizador e orientará cada passo rumo ao alcance daquilo que deseja. Para exemplificar como ele funciona, imagine que você esteja no ponto X de sua carreira e queira ir para o ponto Y. O projeto o ajudará a delimitar todos os passos para fazer essa movimentação. Algumas orientações são fundamentais na elaboração eficaz desse planejamento.

Siga as etapas do plano de ação

Como todo planejamento, o plano de ação também deve ser elaborado, desenvolvido e encerrado, seguindo as etapas: início > planejamento > execução >monitoramento> encerramento.

Início

Para ser elaborado, o plano de ação exige um bom conhecimento de seu executor, permitindo que ele não somente organize o projeto com mais eficiência como também identifique eventuais problemas que possam prejudicar o andamento das atividades. Além disso, esse conhecimento permite definir adequadamente os prazos e custos necessários para executar as ações que levem à concretização dos objetivos.

Planejamento

O planejamento é a base da estrutura do plano de ação, porque é aqui que deverão ser definidas as principais atividades e respectivos recursos para executá-las. Dessa forma, nesta etapa, o executor tem como tarefas elaborar um cronograma, determinar a participação dos profissionais e os custos necessários. Além disso, também é preciso elaborar planos de ação secundários de acordo com as exigências para realização das atividades delimitadas, como, por exemplo, risco, qualidade, recursos humanos, entre outros.

Execução

Esta é a fase em que as ações planejadas serão colocadas em prática. Para cada uma delas, deverá ser atribuído o consumo de orçamento previamente calculado, assim como dos recursos humanos e físicos. O executor deve analisar a execução de cada uma das atividades porque é nesta etapa que ficarão evidentes os eventuais erros e desvios que poderão prejudicar o andamento do plano.

Monitoramento

Você deve também desenvolver estratégias para acompanhar a evolução geral do seu plano de ação, bem como definir no cronograma os períodos em que fará essa análise. Quando identificar algum problema, deve listá-lo, identificar as suas causas e atribuir uma solução adequada para resolvê-los. Se necessário, não hesite em ajustar alguma etapa de seu projeto para garantir a sua eficácia.

Encerramento

Na fase de encerramento, você deve rever o plano de ação e transferir as informações para um documento que o permita fazer o acompanhamento adequado. Se houver mais envolvidos na execução do projeto, deverão receber uma cópia com suas respectivas atividades e outras informações relevantes adequadamente listadas. Esta fase é importante para implementar eficazmente o seu planejamento.

Ferramenta 5W2H: plano de ação mais eficaz

Um dos métodos mais utilizados para organizar e colocar em prática um Plano de Ações é o sistema 5W2H, que permite fazer um mapeamento detalhado de todas as suas atividades do início até o alcance de sua meta. Veja abaixo as definições de cada passo e comece a montar seu plano de ação seguindo essa organização e respondendo as seguintes questões:

  • What – O que deve ser feito – descreva todas as etapas necessárias para atingir o objetivo proposto.
  • Why – Por que será feito – solicita que o executor do plano de ação justifique a necessidade de se alcançar o objetivo definido.
  • Where – Onde será feito? – você deverá determinar onde serão executadas as tarefas para a concretização do plano.
  • When – Quando será feito – determine um período para finalização de todas as ações, de modo a garantir que elas sejam executadas no prazo estipulado para atingir o objetivo.
  • Who – Por quem será feito? – delegue as atividades adequadamente a cada profissional envovlido, caso haja, para evitar que problemas com atribuições interfiram no andamento do projeto.
  • How – Como será feito? – definir os métodos que serão necessários para execução de cada etapa proposta no plano de ação.
  • How Much – Quanto custará fazer? – determinar o valor do investimento necessário para executar as etapas exigidas, o que inclui recursos financeiros e humanos.

Por meio desse esquema, é possível organizar um plano de ações e elencar as principais informações para planejar, com assertividade, o passo a passo de sua carreira. Entretanto, esse é apenas um modelo e você pode desenvolver outro que atenda especificamente seus objetivos. De todo modo, procure estar sempre atualizado sobre seu mercado de atuação, fazer novos cursos e aprimorar suas competências comportamentais, especialmente no que tange o trabalho em equipe, automotivação, foco, gestão do tempo e comunicação interpessoal.

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http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/importancia-definir-plano-acao/

IDENTIFICANDO A RAIZ DE UM PROBLEMA

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Existe uma técnica desenvolvida por profissionais japoneses que diz que se você definir um problema e perguntar por que ele está acontecendo, até cinco vezes, você provavelmente vai encontrar a raiz desse problema.

Por exemplo:

  • A casa está fria ( Problema ) Por quê ?
  • Porque o sistema de aquecimento está quebrado. Por quê ?
  • Porque não foi feita a manutenção periódica. Por quê ?
  • Porque eu não queria gastar o dinheiro. Por quê ?
  • Porque eu sou muito pão-duro e não gosto de gastar dinheiro a não ser quando não tem outro jeito ( Raiz do problema! )

A solução imediata para o problema de a casa estar fria é, obviamente, consertar o sistema de aquecimento. A solução permanente, porém, é uma mudança na minha mentalidade em relação ao dinheiro.

Eu preciso reajustar os meus pensamentos e compreender o conceito fundamental de “gastar agora para economizar mais tarde”. Se fizer a manutenção do sistema de aquecimento periodicamente, vou gastar algum dinheiro agora, mas não tanto como quando o sistema quebrar por falta de manutenção.

É claro que posso decidir apenas consertar o aquecimento agora, e não me preocupar com a raiz do problema. Nesse caso, tenho que estar consciente de que o problema voltará no futuro…

Perguntas ” por quê ” de maneira inteligente é uma boa forma de encontrar a raiz de seus problemas e assim buscar uma solução permanente.

Enfim,  você faz perguntas focadas no que você precisa para entender melhor o problema e segue ouvindo atentamente as respostas. Note que essas perguntas não são acusativas nem têm como alvo achar um culpado, apenas buscam as informações relevantes.

Saiba mais em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/solucionando-problemas-com-a-tecnica-dos-cinco-porques/69769/

 

 

A parábola do relógio perdido

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Certa vez um fazendeiro perdeu um valioso relógio no celeiro. Preocupado ele procurou por todo feno mas não obteve sucesso.

Insatisfeito com a perda ele apelou a um grupo de crianças que  brincavam do lado de fora do celeiro. Prometeu a elas uma recompensa a quem encontrasse seu relógio.

As crianças em alvoroço correram para dentro do celeiro e em meio aquela algazarra entraram no meio de toda a pilha de feno, mas não conseguiram encontrar o relógio.

Cansados os garotos logo desistiram dando-se por vencidas e convencidos, juntamente com o fazendeiro, de que o relógio não estava lá.

Vendo aquela cena uma criança que a tudo assistia, aproximou-se do fazendeiro e pediu a chance de ficar sozinha no celeiro e em silêncio.

O fazendeiro logo pensou, porque não? Afinal seria uma nova tentativa.

Depois de um tempo, após entrar sozinho no celeiro, o garoto saiu com o relógio em suas mãos.

O fazendeiro feliz e surpreso ao mesmo tempo, perguntou como ele havia conseguido encontrar o relógio, já que todas as outras crianças não conseguiram.

E o garoto então respondeu:

-Apenas fiquei em silêncio para escutar o tique-taque do relógio e fui até ele.

Quando quisermos achar respostas, soluções… devemos silenciar, para acalmar nossa mente, tirando-a do alvoroço da procura, que acaba nos levando a ansiedade, que cada vez mais, nos distancia das respostas e soluções certas.

Uma mente em paz pode pensar melhor do que uma mente confusa. Dê alguns minutos de silêncio à sua mente todos os dias e veja o quanto isso lhe ajuda a definir a sua vida, da maneira que você espera que ela seja!

Pense nisso e viva melhor!